Administración Científica.

 

Aplicación del método científico para definir en forma "optima" (la única mejor forma) en qué se puede llevar a cabo un trabajo.

En 1911 se publicaron los "Principios de la Administración Científica" de Frederick

Winslow Taylor.

Taylor realizó la mayor parte de su trabajo en las compañías siderúrgicas Midvale y Bethlehem en Pennsylvania. Observó la ineficiencia de los trabajadores al usar gran diversidad de técnicas diferentes para realizar un mismo trabajo.

En esa época no había conceptos claros sobre la responsabilidad de los obreros y la administración. Virtualmente no existían estándares de trabajo efectivos. Los obreros eran ubicados en puestos con poco o ningún interés para integrar sus habilidades y aptitudes con las actividades que se les encargaban. Aún más importante es que los obreros y la administración se consideraban en conflicto permanente unos con otros. Más que cooperar para su beneficio mutuo, se percibía la relación como un juego de suma cero.

David R Hampton, señala en su libro "Administración" 5 pasos de la Administración Científica: 1) Analizar la tarea; 2) Diseñar la mejor manera de realizarla; 3) Seleccionar a los trabajadores; 4) capacitar a los trabajadores y, 5) Pagar incentivos.

Los cuatro puntos de la Administración Científica, según Taylor, y que describe Stephen P. Robbins, son:

  1. Desarrolla una ciencia para cada elemento en el trabajo de cada individuo, lo que reemplaza el antiguo método a grosso modo.
  2. Selecciona científicamente y luego capacita, enseña y desarrolla al trabajador, (antes los obreros escogían sus propios trabajos y se entrenaban a sí mismos lo mejor que les era posible).
  3. Coopera gustosamente con los obreros, a fin de asegurarse que todo trabajo sea realizado de acuerdo a los principios de la ciencia que se ha ido desarrollando.
  4. Divide el trabajo y la responsabilidad en partes iguales entre la administración y los trabajadores. La administración se hace cargo de todo el trabajo para el cual está mejor preparada que los trabajadores (antes casi todo el trabajo y la mayoría de la responsabilidad recaía en los obreros).

Con lo anterior, los obreros recibirían mejores salarios y la administración obtendría mayores utilidades.

Empleó el dinero como motivación (de 1.15 a 1.85, 60% de incremento). Taylor tubo éxito al obtener el nivel de productividad que juzgaba era posible al poner a la persona idónea en el trabajo, con las herramientas y equipos correctos, al hacer que el trabajador siguiera las instrucciones al nivel de la letra, y motivado mediante el incentivo de un salario diario significativamente mayor. Taylor pudo alcanzar el objetivo de 48 toneladas, 280% mayor a 12.5 toneladas en lingotes de 46 Kg cada uno.

Taylor alcanzó mejoras considerables en productividad de 200% y superior. Él reafirmó el papel de los administradores de planear y controlar, y el de los trabajadores de desempeñarse en la forma como se les instruía.

 

ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

El enfoque típico de la escuela de la administración científica es el énfasis en las tareas. El nombre administración científica se debe al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales métodos científicos aplicables a los problemas de la administración son la observación y la medición. La escuela de la administración científica fue iniciada en el comienzo de este siglo por el ingeniero mecánico americano Frederick W. Taylor, considerado el fundador de la moderna teoría general de administración.

 

Obra de Taylor

Frederick Winslow Taylor (1856-1915), fundador de la administración científica, nació en Filadelfia, Estados Unidos. Procedía de una familia de principios rígidos y fue educado dentro de una mentalidad de disciplina, devoción al trabajo y al ahorro. En aquella época estaba de moda el sistema de pago por pieza o por tarea. Esto llevó a Taylor a estudiar el problema de la producción en sus mínimos detalles, pues, gracias a su progreso en la compañía, no quería decepcionar a sus patrones, ni decepcionar a sus compañeros de trabajo, quienes deseaban en el entonces jefe de taller no fuese duro con ellos en el planteamiento del trabajo por pieza. Taylor inició las experiencias que lo harían famoso, donde intentó aplicar sus conclusiones, venciendo una gran resistencia a sus ideas.

 

Períodos de Taylor

Experiencias y estudios a partir del trabajo del obrero, y más tarde, generalizó sus conclusiones para la administración. Publica varios libros que a continuación se señalan:

  1. En 1895 "A note on belting". "A piece rate system".
  2. En 1903 "Shop Management". Se preocupa por las técnicas de racionalización del trabajo del obrero, a través del estudio de tiempos y movimientos (Motion-Time-Study).

En esta publicación Taylor expresa:

  1. Salarios altos y bajos costos unitarios de producción.
  2. Aplicar métodos científicos al problema global, con el fin de formular principios y establecer procesos estandarizados.
  3. Los empleados deben ser dispuestos científicamente en servicios o puestos de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con criterios científicos, para que así las normas sean cumplidas.
  4. Los empleados deben ser entrenados científicamente para perfeccionar sus aptitudes.
  5. Debe cultivarse una atmósfera cordial de cooperación entre la gerencia y los trabajadores.

 

En 1911: "Principios de administración científica"

 

Racionalización del Trabajo

Como entre los diferentes métodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre un método más rápido y un instrumento más adecuado que los demás, estos métodos e instrumentos pueden encontrarse y perfeccionarse mediante un análisis científico y depurado estudio de tiempos y movimientos, en lugar de dejarlos a criterio personal de cada operario. Ese intento de sustituir métodos empíricos y rudimentarios por los métodos científicos en todos los oficios recibió el nombre de organización racional del trabajo (ORT).

 

Principios de la Administración Científica de Taylor

 

Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes:

  1. Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la improvisación y la actuación empírico-práctica por los métodos basados en procedimientos científicos. Sustituir la improvisación por la ciencia, mediante la planeación del método.
  2. Principio de la preparación/planeación: seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir más y mejor, de acuerdo con el método planeado.
  3. Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto.
  4. Principio de la ejecución: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.

 

Otros principios implícitos de administración científica según Taylor.

  1. Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos elementales y cronometrarlo para después de un análisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos inútiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos útiles.
  2. Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deberá ser ejecutado.
  3. Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean atribuidas.
  4. Dar a los trabajadores instrucciones técnicas sobre el modo de trabajar, o sea, entrenarlos adecuadamente.
  5. Separar las funciones de planeación de las de ejecución, dándoles atribuciones precisas y delimitadas.
  6. Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeación y control del trabajo como en su ejecución.
  7. Preparar la producción, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando fueren alcanzados los estándares establecidos, también como otros premios e incentivos mayores para cuando los patrones fueren superados.
  8. Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, métodos y procesos de trabajo a ser utilizados.
  9. Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores las ventajas que resultan del aumento de la producción proporcionado por la racionalización.
  10. Controlar la ejecución del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados, perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo.
  11. Clasificar de forma práctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o producidos, de forma que sea fácil su manejo y uso.

 

Principios de Eficiencia de Emerson.

Buscó simplificar los métodos de estudios y de trabajo de su maestro (Taylor), creyendo que aun perjudicando la perfección de la organización, sería más razonable realizar menores gastos en el análisis del trabajo. Fue el hombre que popularizó la administración científica y desarrolló los primeros trabajos sobre selección y entrenamiento de los empleados. Los principios de rendimiento pregonados por Emerson son:

  1. Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales.
  2. Establecer el predominio del sentido común.
  3. Mantener orientación y supervisión competentes.
  4. Mantener disciplina.
  5. Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el trabajo.
  6. Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados.
  7. Fijar remuneración proporcional al trabajo.
  8. Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo.
  9. Fijar normas estandarizadas para el trabajo.
  10. Fijar normas estandarizadas para las operaciones.
  11. Establecer instrucciones precisas.
  12. Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia.

 

 Principios básicos de Ford

Utilizó un sistema de integración vertical y horizontal, produciendo desde la materia prima inicial hasta el producto final, además de una cadena de distribución comercial a través de agencias propias. Hizo una de las mayores fortunas del mundo gracias al constante perfeccionamiento de sus métodos, procesos y productos. A través de la racionalización de la producción creó la línea de montaje, lo que le permitió la producción en serie, esto es, el moderno método que permite fabricar grandes cantidades de un determinado producto estandarizado.

 

  1. Principio de intensificación: consiste en disminuir el tiempo de producción con el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rápida colocación del producto en el mercado.
  2. Principio de la economicidad: consiste en reducir al mínimo el volumen de materia prima en transformación.
  3. Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad de producción del hombre en el mismo período (productividad) mediante la especialización y la línea de montaje.

Se caracteriza por la aceleración de la producción por medio de un trabajo rítmico, coordinado y económico. Fue también uno de los primeros hombres de empresa en utilizar incentivos no salariales para sus empleados. En el área de mercadeo implantó la asistencia técnica, el sistema de concesionarios y una inteligente política de precios.

 

Principio de Excepción

Taylor adoptó un sistema de control operacional bastante simple que se basaba no en el desempeño medio sino en la verificación de las excepciones o desvío de los patrones normales; todo lo que ocurre dentro de los patrones normales no deben ocupar demasiada atención del administrador. Según este principio, las decisiones más frecuentes deben reducirse a la rutina y delegadas a los subordinados, dejando los problemas más serios e importantes para los superiores; este principio es un sistema de información que presenta sus datos solamente cuando los resultados, efectivamente verificados en la práctica, presentan divergencias o se distancian de los resultados previstos en algún problema. Se fundamenta en informes condensados y resumidos que muestran apenas los desvíos, omitiendo los hechos normales, volviéndolos comparativos y de fácil utilización y visualización.

 

 

Apreciación critica de la Teoría de la Administración Científica

La teoría de la administración científica fue duramente criticada, aunque estas críticas no les disminuyen el mérito y el galardón. No obstante, se considera que en esta época existan una serie de deficiencias en cuanto a:

 

Todos estos factores no permitieron el adecuado fundamento para la elaboración de conceptos más rigurosos y mejor establecidos. Dentro de las principales críticas efectuadas pueden resumirse así:

  1. Mecanismo de la administración científica: la administración científica le dio poca atención al elemento humano, se preocupó básicamente por las tareas (organización y ejecución) y a los factores directamente relacionados con el cargo y función del operario (tiempo y movimiento). Esta teoría se le conoce con el nombre de "teoría de la máquina" ya que concibe la organización como "una distribución rígida y estática de piezas".
  2. Superespecialización del operario: en la búsqueda de la eficiencia, la administración científica preconizaba la especialización del operario a través de la división y de la subdivisión de toda operación en sus elementos constitutivos. Estas "formas de organización de tareas no sólo privan a los trabajadores de satisfacción en el trabajo, sino lo que es peor, violan la dignidad humana". La especialización extrema del operario, a través de la fragmentación de las tareas, convierte en superflua su calificación, aunque este esquema es responsable de altas utilidades a corto plazo, con bajo nivel salarial y a costa de tensiones sociales y sindicales. La proposición de Taylor de que "la eficiencia administrativa aumenta con la especialización del trabajo" no encontró amparo en los resultados de investigaciones posteriores: cualquier momento en la especialización no redunda necesariamente en un aumento de la eficiencia".
  3. Visión microscópica del hombre: La administración científica se refiere al hombre como un empleado tomado individualmente, ignorando que el trabajador es un ser humano y social _ valorizando apenas la fatiga muscular e ignorando un tipo de fatiga más sutil que la nerviosa. La fatiga era considerada exclusivamente un fenómeno muscular y fisiológico, estudiado principalmente a través de los datos estadísticos. Taylor consideró los recursos humanos y materiales no tanto recíprocamente ajustables, sino sobre todo, al hombre trabajando como un apéndice de la maquinaria industrial. En cuanto a este aspecto fue duramente criticado y tildado de haber cometido un error como pionero.
  4. Ausencia de comprobación física: la administración científica es también criticada por el hecho de pretender elaborar una ciencia sin presentar comprobaciones científicas de sus proposiciones y principios. El método utilizado por Taylor es un método empírico y concreto donde el conocimiento se alcanza por la evidencia y no por la abstracción: se basa en datos aislados observables por el analista de tiempos y movimientos.
  5. Enfoque incompleto de la organización: para muchos autores la administración científica es incompleta, parcial e inacabada, por restringirse apenas a los aspectos formales de la organización omitiendo completamente la organización informal y principalmente, los aspectos humanos de la organización. También interacciones entre muchas variables críticas, como el compromiso personal y la orientación profesional de los miembros de la organización, el conflicto entre los objetivos individuales y los objetivos organizacionales, etc.
  6. Limitación del campo de aplicación: Sus principios y métodos carecen de una complementación más amplia, pues Taylor encara el problema de la organización racional del trabajo, partiendo de un punto limitado y específico en la empresa, lo cual fatalmente limita y restringe su enfoque, ya que no considera con mayor detalle los demás aspectos de la vida de una empresa, tales como los financieros y comerciales, entre otros. .
  7. Enfoque prescriptivo y normativo: La administración científica se caracteriza por la preocupación en establecer y prescribir principios normativos que deben ser aplicados como una receta en determinadas circunstancias, para que el administrador pueda tener éxito. Busca estandarizar ciertas situaciones para poder patronizar la manera como deberán ser administradas. Es un enfoque dirigido a recetas anticipadas, a soluciones enlatadas y a principios normativos que deben regir el cómo hacer las cosas dentro de las organizaciones. Esa perspectiva muestra a la organización cómo debería funcionar, en lugar de explicar su funcionamiento.
  8. Enfoque de sistema cerrado: visualiza las empresas como si existieran en el vacío, o como si fuesen entidades autónomas, absolutas y herméticamente cerradas a cualquier influencia venida de fuera de ellas; se caracteriza por el hecho de visualizar solamente aquello que sucede dentro de una organización, sin tener en cuenta el medio ambiente en que está situada. Es un enfoque de sistema cerrado y su comportamiento es mecánico, previsible y determinístico: sus partes funcionan dentro de una lógica inmodificable. Sin embargo las organizaciones nunca se comportan como sistemas cerrados y no pueden reducirse a sólo algunas pocas variables o a algunos aspectos más importantes.

 

Frank y Lillian Gilberth.

Nacido en 1868, Frank B. Gilberth, a pesar de haber aprobado los exámenes de admisión de M. I. T. Decidió entrar a la industria de la construcción comenzando como aprendiz del albañil con la empresa Whidden y Compañía, Gilberth notó rápidamente que los hombres que le enseñaban a poner ladrillos usaban tres conjuntos diferentes de movimientos: uno para enseñar a una persona a poner ladrillos; el segundo para trabajar despacio, y el tercero para trabajar rápido observando estas y otras variaciones en los patrones de movimientos usados por los albañiles en su trabajo Gilberth se preguntaba cual de los conjuntos seria el más eficiente. Así fue como despertó a Gilberth por estudiar los movimientos usados por el hombre al realizar su trabajo para encontrar el mejor método más eficiente y rápido, fue así como comenzó esta inquietud.

En 1904 Gilberth se casó con Lilian Moller quien tenía antecedentes de Psicología y administración fue así como ambos se embarcaron en la búsqueda de mejores métodos para realizar un trabajo.

En su estudio de movimientos de las manos, los Gilberth encontraron que las clasificaciones generalmente usadas como "mover la mano" eran demasiadas amplias para un análisis detallado. De acuerdo con lo anterior Gilberth introdujo un refinamiento en los movimientos de manos dividiéndolos en 17 movimientos básicos o fundamentales por ejemplo "agarrar", "transportar", "cargar", "retener",

Para registrar procesos y patrones de flujo utilizados en una situación de trabajo, los Gilberth desarrollaron el diagrama de proceso y el diagrama de flujo, ambos ampliamente usados en el presente.

Fuera del área de los movimientos, los Gilberth desarrollaron el sistema de tarjetas de personal de los actuales sistemas de calificación de méritos. Dieron énfasis a las instrucciones escritas para evitar confusiones, también trabajaron en la simplificación del alfabeto inglés, el teclado de la maquina de escribir y la ortografía, Insistieron en los principios de la administración y el análisis de movimientos podrían aplicarse efectivamente a la gran área virgen de la autoadministración. Comenzaron a investigar en el campo de la fatiga y su impacto en la salud y la productividad que todavía continua, Gilberth es conocido en el presente como el padre de los estudios de movimientos pero en su forma no llegó sino hasta muchos años después de su muerte acaecida en 1924.

Los discípulos más destacados de Taylor, utilizaron técnicas de Administración Científica para reducir el desperdicio de movimientos manuales y corporales en los trabajos; también experimentaron en el diseño y uso de maquinaria y herramientas adecuadas para optimizar el desempeño en el trabajo. Inventaron el micro cronómetro, que registra el tiempo en 1/2000 de segundo.

 

Henry L. Gantt

Gantt fue un contemporáneo y protegido de Frederick W. Taylor pero hasta 1887, no se unió a Taylor en sus experimentos en la Midvale Steel Works, siendo atraído por los conceptos e ideales de Taylor. Sin embargo difería de Taylor en su especial simpatía por los pocos privilegiados, y en su compulsión de medir a la democracia por la oportunidad que ofrecía a todos los individuos.

De estas dos influencias nacieron sus dos conceptos, el humanismo y la bonificación por tarea. Como es de suponerse, sus ideas no aparecieron de la noche a la mañana si no que se fueron desarrollando a través de una asociación de catorce años con Taylor.

En 1901 Gantt sacó a la luz su sistema de salarios de bonificación por tarea. Estaba basado en el sistema de tasas diferenciales por pieza de Taylor, pero era en palabras de Gantt, basado en condiciones estándar del taller y una ejecución de primera clase.

Era entonces que si un empleado terminaba su tarea del día recibía una fijación adicional a su paga diaria normal, si no terminaba su trabajo recibía una paga normal y no era castigado. Lo anterior difería del sistema de Taylor que no garantizaba un salario mínimo para una ejecución inferior al estándar; y además el sistema de Taylor pagaba por pieza al trabajador superior al promedio mientras que el de Gantt, mas humanista estaba mas encaminado a una tasa diaria de pago para el empleado.

Con la introducción del sistema de Gantt, la producción aumenta mas del doble, esto convenció a Gantt de que su preocupación por los obreros y su moral era uno de los factores más importantes en la practica administrativa, que el elemento humano era él más importante de todos los problemas administrativos.

Además de su trabajo en este campo Gantt desarrolló la gráfica del balance diario hasta ahora conocida como gráfica de Gantt. Utilizada para comparar la actuación real con la planeada.

Buscaba mejorar la eficiencia del trabajador por medio de la investigación científica. Diseñó un sistema de incentivos que daba a los obreros una bonificación por terminar sus labores en menos tiempo que el que señalaba la norma. También introdujo una bonificación que se pagaría al sobrestante por cada trabajador que alcanzara la norma. Al hacerlo así, Gantt aplicaba el alcance de la Administración Científica para abarcar el trabajo de los administradores lo mismo que los operativos.

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